자사의 핵심 자원/역량은 무엇입니까? 핵심 자원/역량이 자사의 사업전략과 어떻게 연계되는지 한 문장으로 분명히 정의할 수 있습니까?
매우 도전적이고, 심지어 도발적이기까지 한 질문입니다. 3분안에 혹은 한 문장으로 분명히 정의할 수 없다면, 사실 잘 모르고 있다고 보는게 맞다고 하더군요. (뜨끔 ^^;; )
이번 아티클은 Harvard Business Review(Jul-Aug.2008호)의 'Competing on Resources' 입니다. 위에 던진 도전적/도발적인 화두를 스스로에게 던져보고 답을 찾아보게 하는 좋은 글입니다. 이번 글 역시 Best of HBR 특집에 실린 글로서, 시간을 뛰어넘는 좋은 전략프레임워크라는 측면에서 다시 소개되고 있습니다.
#Article 중에서....
* 왜 자원기반 전략이 필요한가?
RBV (Resource Based View of the firm, 자원기반 전략)은 기업의 특화된 자원과 역량의 중요성을 인정한다는 점에서 역량기반 전략과 유사하고, 경제적인 추론에 의존하다는 점에서 산업분석과도 통하기 때문에 기업 내/외부 환경을 모두 고려한 유용한 전략 프레임워크가 될 수 있습니다.
* 자원기반 전략이란 무엇인가?
RBV란 기업을 유/무형의 자산과 능력(resources)의 집합체로 정의하고, 사업과 전략에 가장 적합한 가치있는 자원을 많이 보유한 기업일수록 성공 가능성이 높다고 보는 전략 프레임워크입니다.
여기서 Resource란 유무형 자산 및 조직 역량을 포함하는 개념입니다. 예를 들면,
- 유형 자산 : 전화,케이블社의 물리적 인프라는 쌍방향 멀티미디어 사업을 위한 주요자원
- 무형 자산 : 브랜드명, 기술 노하우 예) 디즈니의 고객 프랜차이즈, 샤프의 기술노하우
- 조직 역량 : 업무처리 프로세스, 문화에 내재된 조직능력, 일본 자동차 회사의 조직문화
등이 모두 포함되지요
* 어떻게 경쟁우위의 자원을 정의/선택할 것인가?
회사의 경영진들은 종종 회사의 자원을 객관적으로 평가하고 정의를 내리는데 어려움을 겪습니다. RBV 시스템은 이러한 다소 개념이 모호하고 주관적으로 흐를 수 있는 회사 자원 가치 평가 과정을 명확하고 객관적으로 진행할 수 있도록 도와줍니다. (* 흔히 우리도 종종 어떤 사업전략을 수립할 때 이것이 정말 경쟁우위가 있는 것인가 많이 고민하고, 특히 정성적인 무형자산일 경우 객관적인 경쟁우위에 있다는 것을 증명하기 참 어렵지요.. 우리만 이런 고민을 하는건 아니라는군요 ㅋㅋ)
아래 5가지 테스트는 기업의 자원이 효과적인 전략의 근간이 되기 위해서 외부 시장에서 받는 여러가지 테스트를 소개한 것입니다.
1. The test of inimitability: Is the resource hard to copy?
(독창성 테스트 : 자원 모방의 용이함의 여부)
자원이 독창적이어서 모방 불가능할수록 지속적인 이익 창출이 가능해집니다. 독창성은 크게 4가지에 기인합니다.
- 물리적 독창성 : 최적의 입지, 광업권, 의약품 특허권 등은 손쉽게 모방할 수 없는 것임
- 축적시간 : 브랜드 충성도, 장기R&D를 통한 기술축적
- 인과적 모호성 : 경쟁기업의 성공요인을 추출하고 전략을 따라해보지만 성공하지 못함. 조직의 능력과 문화, 사회적 상호작용, 구성원의 능력 포함 (예. wouthwest의 가족같은 즐거운 문화)
- 경제적 억제력 : 대규모 설비 투자를 선점하는 경우
2. The test of durability: How quickly does this resource depreciate?
(지속성 테스트 : 얼마나 빨리 자원들의 가치가 저하되는가)
디즈니의 브랜드 가치는 디즈니 사후 20여년간 경영진이 거의 신경을 쓰지 않았음에도 살아남았지만, 급속도로 변화하는 산업에서의 기술적 노하우는 금새 소모품으로 전락했지요.
3. The test of appropriability: Who captures the value that the resource creates?
(전용성 테스트 : 누가 해당 자원이 창출한 가치를 갖는가)
자원의 가치는 고객, 유통업자, 공급자 그리고 종업원들 사이에서의 적절한 접점에 존재하는 것이기 때문에, 자원으로부터 얻어진 모든 이익들이 그 자원을 "소유하고 있는" 회사로 유입되지는 않습니다.
예) 자산 담보 차입금으로 기업을 매수하는 투자 전문회사(LBO)의 핵심 자원은 인적 네트워크와 투자은행의 관계. 이 자원은 기업 전체가 아닌 협상을 진행하는 개인에게 귀속되는 경우가 많음. 때문에, 종종 이런 개인들은 자신들만의 새로운 투자회사를 창업하거나 다른 회사로 이직해버리는 경우가 있음
4. The test of substitutability: Can a unique resource be trumped by a different resource?
(대체성 테스트 : 고유한 자원이 다른 자원에 의해 대체될 수 있는가)
5. The test of competitive superiority: Whose resource is really better?
(경쟁우위 테스트 : 누구의 자원이 더 나은가)
경영자들이 자사의 자원들을 평가할 때 저지르는 가장 큰 실수는 경쟁사의 자원과 비교평가하지 않는 것으로, 흔히 경쟁사보다 확실히 우월한 것이 아닌 '회사 내부에서 타 활동보다 상대적으로 우수한 활동'을 핵심자원으로 선정하는 경향이 있습니다. 이를 회피하기 위해서는 자원들을 규정가능하고 실행가능한 수준까지 세분화해서 비교해야 합니다.
* 어떻게 경쟁우위의 자원을 사업전략에 활용할 것인가?
위 5개 테스트를 통해 선정된 핵심자원들은 자원투자, 자원업그레이드, 자원 활용 극대화하기을 통해서 사업 경쟁력에 기여할 수 있습니다.
1. investing in resources
디즈니의 CEO 아이스너는 애니메이션을 핵심자원으로 보고 수년동안 중단되었던 애니메이션 영화 제작을 대대적으로 다시 시작하여 '누가 로저래빗을 모함했나'를 시작으로 4배 매출 증대를 이끌어냈습니다.
아이스너의 사례처럼 전략적 자산에 대한 투자의 당위성은 명백해 보이지만 이때 주의해야 할 것은 1) 사업부제일 경우 사업부별 당면 이익 최적화 때문에 전사적인 핵심자원 관리가 소홀해질 수 있으므로 기업수뇌부가 전사적 핵심자원 보호를 책임져야 하고 2) 산업매력도나 경쟁사 자원를 고려하여 전략적 자산의 가치를 지속적으로 평가하면서 투자해야 합니다
2. upgrading resources
- 새로운 자원 추가하기 : 인텔은 '인텔 인사이드' 같은 브랜드명을 기술적인 자원 기반에 추가
- 쇠퇴할 것 같은 현재 능력을 대체할 자원을 업그레이드하기 : AT&T는 물리적 네트워크가 모방가능해지자 현재 멀티미디어 능력을 구축하기 위해 노력을 기울이고 있음
- 매력적인 사업에 들어가기 위한 자원 업그레이드 하기 : 누코 (미국 철광회사)는 저 마진의 강재 산업에서 차별화된 상부 구조 사업인 얇은 슬라브 캐스트 철판 사업으로 위치를 이동
3. Leveraging resources
전략가들이 가져야 할 의문은 기업의 가치 있는 자원이 얼마나 넓은 시장에 적용될 수 있는가 하는 것입니다. 마치 디즈니의 아이즈너가 애니메이션이라는 핵심자원을 호텔이나 소매업, 출간까지 영역을 확장시켜서 성공을 거둔 것처럼 말이지요.
물론 쉽지 않은 일입니다. 왜냐하면 특화된 자원은 경쟁우위를 보호하는 데 중요한 역할을 하지만 너무 특화되어 있어서 환경을 벗어나면 가치가 쉽게 사라지는 반면, 대체성이 높은 자원은 다양하고 광범위한 시장으로 이전이 쉽지만 경쟁우위의 주요 원천이 되기 힘들기 때문이죠.
이때 저지르기 쉬운 실수는 아래 3가지 입니다
- 경영자들이 특정한 자산이나 능력의 이전 가능성을 너무 높게 평가한다는 것. 가치 있는 자원은 복제하기 힘들기 때문에 기업 스스로도 새로운 시장에 적용할 때 어려움을 겪습니다.
- 수익률이 높은 산업에서 자신들의 경쟁 능력을 과대평가. 이런 산업은 진입장벽이 경쟁자의 수를 제한하기 때문에 매력적인 것인데, 많은 경영자들은 자원(기업 차원)과 이익(산업 차원) 사이의 연관관계를 알지 못하며, 어떤 요인이 그 산업에서의 성공을 결정할 것인가에 대한 고려도 없이 진입장벽을 쉽게 뛰어 넘을 수 있다고 생각합니다
- 시장 특유의 경쟁 역학과 상관 없이 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁적 우위의 중요한 원천이 될 것이라고 가정하는 것
#Article을 읽고나서...
HBR 글을 읽고나면 늘 구구절절이 헙.. 그렇군.. 하는 생각을 하게 되지만, 이번 글은 핵심적으로 꼭 찝어서 아픈 구절들이 있었습니다. 머리로는 알면서도 흔히 저지르게 되는 습관들이지요. 예를 들면,
-
- 사업부제일 경우에는 '전사적 핵심자원'에 대한 고려가 이루어져야 한다든가..
- 자원평가시 타 시장으로의 자산역량 이전 가능성을 너무 높게 평가한다든가..
- 혹은 시장 특유의 경쟁 역학과 상관 없이 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁적 우위의 중요한 원천이 될 것이라고 가정하는 것이라든가..
- 핵심자원 정의시에는 규정가능하고 실행가능한 수준까지 세분화해야만 한다든가.... 등등등...
듣고나면 다 아는 얘기 같지만, 그럼에도 불구하고 되짚어 읽어보면서 반성하고, 또 정진하게 만드는 좋은 글 이었습니다.
그리고 특히 토론하면서 재미있었던 것은 핵심자원을 정의하는 프로세스나 활용전략 수립 과정을 남들은 어떻게 하고 있나 들을 수 있는 기회였는데요
- 핵심자원을 모니터링하는 주기나 방법은 무엇일 좋을까요?
라는 질문에 전략 life cycle로 GE의 3개년 단위 자원/전략을 고민하는 session1, 1개년 단위 자원/전략을 고민하는 session2 프로그램 추천이 있었고
- 귀사의 핵심역량은 무엇이고 어떻게 관리하십니까?
라는 질문에
한 솔루션 업체는 핵심역량을 R&D소스코드(남들이 따라오려면 시간이 걸림), 영업네트워크(고객 및 중간 영업 대표들)이라고 정의하고 이에 대한 구체화 레벨을 R&D투자비용, 영업/광고/마케팅 비용이라고 관리하고 있다고 했고,
모 홈쇼핑 업체는 좋은 물건을 싸게 판다는 전략에서 핵심자원 중 하나는 좋은 물건이므로, 좋은물건 만들기에 동참하기로 하고 납품업체들에게 피드백을 주거나 상품제작에 관여하는 방법을 쓰고 있다고 했습니다.
- 역량/자원과 성과 사이의 인과관계를 추론하은 어떻게 하십니까?
라는 질문에는
모 방송사의 경우 시청율과 광고수주율 사이의 시간 gap 격차를 분석해봤더니 타사보다 이 gap이 적더라. 예를 들면 경쟁방송사는 시청율 떨어지면 바로 광고 빼는데, 우리 방송사는 시청율 떨어져도 광고를 좀 천천히 빼더라.. 이것은 고객들이 우리에 대해서 가지고 있는 브랜드인식 때문이다..라고 가설을 세웠음.. 이에 따라 방송사 자체를 알리는 브랜드 광고를 많이 내보내는 전략을 세웠다거나
모 글로벌 솔루션업체는 high touch를 성과의 핵심키로 보고, 고객한테 무료로 컨설팅을 해주고 있고, 일하고 있는 컨설턴트들에게는 당장 돈이 안되도 굉장히 유익한 일이 다. 중장기적으로 성장에 기여하고 있다라고 자부하도록 회사가 배려하고 있다.. 또 고객들이 이런 특성상 때문에 채널/업체 바꾸는 것을 귀찮아라한다. 즉, 인과관계 자체의 모호성을 용인하고 있다..라고 이야기했고,
모 솔루션 회사에서는 위와 같은 인과관계의 모호성을 용인하고, 그 실행방법으로 컨설팅을 presales를 보고, 광고/마케팅 지출로 할당하여 집행하는 방법도 있다더라 .. 는 얘기들을 해주셨습니다..
혼자 독학하는 것도 재미있지만 적용사례, 현장의 이야기들을 들으면 정말 업무 자체의 흥미진진함이 배가되면서 학습이 재미있어 지는 것 같아요.
그런 점에서 우리 회사, 우리 사업부서, 우리 팀의 핵심자원은 무엇인가.. 우리의 전략은 어떻게 핵심자원과 연결되어 있는가 동료들과 티타임에 이야기해봐도 재미있을 것 같네요. 개인적으로는 내 개인의 핵심자원은 무엇인가, 내 브랜드 전략과는 어떻게 연결되나.. 생각해봐도 좋은 화두가 될 것 같구요.
(늘 그렇듯이 이런 이야기들을 개인에게 적용해보는 것은 좋은 시도인 것 같지만 역시 어렵더군요 T^T )
매우 도전적이고, 심지어 도발적이기까지 한 질문입니다. 3분안에 혹은 한 문장으로 분명히 정의할 수 없다면, 사실 잘 모르고 있다고 보는게 맞다고 하더군요. (뜨끔 ^^;; )
이번 아티클은 Harvard Business Review(Jul-Aug.2008호)의 'Competing on Resources' 입니다. 위에 던진 도전적/도발적인 화두를 스스로에게 던져보고 답을 찾아보게 하는 좋은 글입니다. 이번 글 역시 Best of HBR 특집에 실린 글로서, 시간을 뛰어넘는 좋은 전략프레임워크라는 측면에서 다시 소개되고 있습니다.
#Article 중에서....
* 왜 자원기반 전략이 필요한가?
RBV (Resource Based View of the firm, 자원기반 전략)은 기업의 특화된 자원과 역량의 중요성을 인정한다는 점에서 역량기반 전략과 유사하고, 경제적인 추론에 의존하다는 점에서 산업분석과도 통하기 때문에 기업 내/외부 환경을 모두 고려한 유용한 전략 프레임워크가 될 수 있습니다.
* 자원기반 전략이란 무엇인가?
RBV란 기업을 유/무형의 자산과 능력(resources)의 집합체로 정의하고, 사업과 전략에 가장 적합한 가치있는 자원을 많이 보유한 기업일수록 성공 가능성이 높다고 보는 전략 프레임워크입니다.
여기서 Resource란 유무형 자산 및 조직 역량을 포함하는 개념입니다. 예를 들면,
- 유형 자산 : 전화,케이블社의 물리적 인프라는 쌍방향 멀티미디어 사업을 위한 주요자원
- 무형 자산 : 브랜드명, 기술 노하우 예) 디즈니의 고객 프랜차이즈, 샤프의 기술노하우
- 조직 역량 : 업무처리 프로세스, 문화에 내재된 조직능력, 일본 자동차 회사의 조직문화
등이 모두 포함되지요
* 어떻게 경쟁우위의 자원을 정의/선택할 것인가?
회사의 경영진들은 종종 회사의 자원을 객관적으로 평가하고 정의를 내리는데 어려움을 겪습니다. RBV 시스템은 이러한 다소 개념이 모호하고 주관적으로 흐를 수 있는 회사 자원 가치 평가 과정을 명확하고 객관적으로 진행할 수 있도록 도와줍니다. (* 흔히 우리도 종종 어떤 사업전략을 수립할 때 이것이 정말 경쟁우위가 있는 것인가 많이 고민하고, 특히 정성적인 무형자산일 경우 객관적인 경쟁우위에 있다는 것을 증명하기 참 어렵지요.. 우리만 이런 고민을 하는건 아니라는군요 ㅋㅋ)
아래 5가지 테스트는 기업의 자원이 효과적인 전략의 근간이 되기 위해서 외부 시장에서 받는 여러가지 테스트를 소개한 것입니다.
1. The test of inimitability: Is the resource hard to copy?
(독창성 테스트 : 자원 모방의 용이함의 여부)
자원이 독창적이어서 모방 불가능할수록 지속적인 이익 창출이 가능해집니다. 독창성은 크게 4가지에 기인합니다.
- 물리적 독창성 : 최적의 입지, 광업권, 의약품 특허권 등은 손쉽게 모방할 수 없는 것임
- 축적시간 : 브랜드 충성도, 장기R&D를 통한 기술축적
- 인과적 모호성 : 경쟁기업의 성공요인을 추출하고 전략을 따라해보지만 성공하지 못함. 조직의 능력과 문화, 사회적 상호작용, 구성원의 능력 포함 (예. wouthwest의 가족같은 즐거운 문화)
- 경제적 억제력 : 대규모 설비 투자를 선점하는 경우
2. The test of durability: How quickly does this resource depreciate?
(지속성 테스트 : 얼마나 빨리 자원들의 가치가 저하되는가)
디즈니의 브랜드 가치는 디즈니 사후 20여년간 경영진이 거의 신경을 쓰지 않았음에도 살아남았지만, 급속도로 변화하는 산업에서의 기술적 노하우는 금새 소모품으로 전락했지요.
3. The test of appropriability: Who captures the value that the resource creates?
(전용성 테스트 : 누가 해당 자원이 창출한 가치를 갖는가)
자원의 가치는 고객, 유통업자, 공급자 그리고 종업원들 사이에서의 적절한 접점에 존재하는 것이기 때문에, 자원으로부터 얻어진 모든 이익들이 그 자원을 "소유하고 있는" 회사로 유입되지는 않습니다.
예) 자산 담보 차입금으로 기업을 매수하는 투자 전문회사(LBO)의 핵심 자원은 인적 네트워크와 투자은행의 관계. 이 자원은 기업 전체가 아닌 협상을 진행하는 개인에게 귀속되는 경우가 많음. 때문에, 종종 이런 개인들은 자신들만의 새로운 투자회사를 창업하거나 다른 회사로 이직해버리는 경우가 있음
4. The test of substitutability: Can a unique resource be trumped by a different resource?
(대체성 테스트 : 고유한 자원이 다른 자원에 의해 대체될 수 있는가)
5. The test of competitive superiority: Whose resource is really better?
(경쟁우위 테스트 : 누구의 자원이 더 나은가)
경영자들이 자사의 자원들을 평가할 때 저지르는 가장 큰 실수는 경쟁사의 자원과 비교평가하지 않는 것으로, 흔히 경쟁사보다 확실히 우월한 것이 아닌 '회사 내부에서 타 활동보다 상대적으로 우수한 활동'을 핵심자원으로 선정하는 경향이 있습니다. 이를 회피하기 위해서는 자원들을 규정가능하고 실행가능한 수준까지 세분화해서 비교해야 합니다.
* 어떻게 경쟁우위의 자원을 사업전략에 활용할 것인가?
위 5개 테스트를 통해 선정된 핵심자원들은 자원투자, 자원업그레이드, 자원 활용 극대화하기을 통해서 사업 경쟁력에 기여할 수 있습니다.
1. investing in resources
디즈니의 CEO 아이스너는 애니메이션을 핵심자원으로 보고 수년동안 중단되었던 애니메이션 영화 제작을 대대적으로 다시 시작하여 '누가 로저래빗을 모함했나'를 시작으로 4배 매출 증대를 이끌어냈습니다.
아이스너의 사례처럼 전략적 자산에 대한 투자의 당위성은 명백해 보이지만 이때 주의해야 할 것은 1) 사업부제일 경우 사업부별 당면 이익 최적화 때문에 전사적인 핵심자원 관리가 소홀해질 수 있으므로 기업수뇌부가 전사적 핵심자원 보호를 책임져야 하고 2) 산업매력도나 경쟁사 자원를 고려하여 전략적 자산의 가치를 지속적으로 평가하면서 투자해야 합니다
2. upgrading resources
- 새로운 자원 추가하기 : 인텔은 '인텔 인사이드' 같은 브랜드명을 기술적인 자원 기반에 추가
- 쇠퇴할 것 같은 현재 능력을 대체할 자원을 업그레이드하기 : AT&T는 물리적 네트워크가 모방가능해지자 현재 멀티미디어 능력을 구축하기 위해 노력을 기울이고 있음
- 매력적인 사업에 들어가기 위한 자원 업그레이드 하기 : 누코 (미국 철광회사)는 저 마진의 강재 산업에서 차별화된 상부 구조 사업인 얇은 슬라브 캐스트 철판 사업으로 위치를 이동
3. Leveraging resources
전략가들이 가져야 할 의문은 기업의 가치 있는 자원이 얼마나 넓은 시장에 적용될 수 있는가 하는 것입니다. 마치 디즈니의 아이즈너가 애니메이션이라는 핵심자원을 호텔이나 소매업, 출간까지 영역을 확장시켜서 성공을 거둔 것처럼 말이지요.
물론 쉽지 않은 일입니다. 왜냐하면 특화된 자원은 경쟁우위를 보호하는 데 중요한 역할을 하지만 너무 특화되어 있어서 환경을 벗어나면 가치가 쉽게 사라지는 반면, 대체성이 높은 자원은 다양하고 광범위한 시장으로 이전이 쉽지만 경쟁우위의 주요 원천이 되기 힘들기 때문이죠.
이때 저지르기 쉬운 실수는 아래 3가지 입니다
- 경영자들이 특정한 자산이나 능력의 이전 가능성을 너무 높게 평가한다는 것. 가치 있는 자원은 복제하기 힘들기 때문에 기업 스스로도 새로운 시장에 적용할 때 어려움을 겪습니다.
- 수익률이 높은 산업에서 자신들의 경쟁 능력을 과대평가. 이런 산업은 진입장벽이 경쟁자의 수를 제한하기 때문에 매력적인 것인데, 많은 경영자들은 자원(기업 차원)과 이익(산업 차원) 사이의 연관관계를 알지 못하며, 어떤 요인이 그 산업에서의 성공을 결정할 것인가에 대한 고려도 없이 진입장벽을 쉽게 뛰어 넘을 수 있다고 생각합니다
- 시장 특유의 경쟁 역학과 상관 없이 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁적 우위의 중요한 원천이 될 것이라고 가정하는 것
#Article을 읽고나서...
HBR 글을 읽고나면 늘 구구절절이 헙.. 그렇군.. 하는 생각을 하게 되지만, 이번 글은 핵심적으로 꼭 찝어서 아픈 구절들이 있었습니다. 머리로는 알면서도 흔히 저지르게 되는 습관들이지요. 예를 들면,
-
- 사업부제일 경우에는 '전사적 핵심자원'에 대한 고려가 이루어져야 한다든가..
- 자원평가시 타 시장으로의 자산역량 이전 가능성을 너무 높게 평가한다든가..
- 혹은 시장 특유의 경쟁 역학과 상관 없이 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁적 우위의 중요한 원천이 될 것이라고 가정하는 것이라든가..
- 핵심자원 정의시에는 규정가능하고 실행가능한 수준까지 세분화해야만 한다든가.... 등등등...
듣고나면 다 아는 얘기 같지만, 그럼에도 불구하고 되짚어 읽어보면서 반성하고, 또 정진하게 만드는 좋은 글 이었습니다.
그리고 특히 토론하면서 재미있었던 것은 핵심자원을 정의하는 프로세스나 활용전략 수립 과정을 남들은 어떻게 하고 있나 들을 수 있는 기회였는데요
- 핵심자원을 모니터링하는 주기나 방법은 무엇일 좋을까요?
라는 질문에 전략 life cycle로 GE의 3개년 단위 자원/전략을 고민하는 session1, 1개년 단위 자원/전략을 고민하는 session2 프로그램 추천이 있었고
- 귀사의 핵심역량은 무엇이고 어떻게 관리하십니까?
라는 질문에
한 솔루션 업체는 핵심역량을 R&D소스코드(남들이 따라오려면 시간이 걸림), 영업네트워크(고객 및 중간 영업 대표들)이라고 정의하고 이에 대한 구체화 레벨을 R&D투자비용, 영업/광고/마케팅 비용이라고 관리하고 있다고 했고,
모 홈쇼핑 업체는 좋은 물건을 싸게 판다는 전략에서 핵심자원 중 하나는 좋은 물건이므로, 좋은물건 만들기에 동참하기로 하고 납품업체들에게 피드백을 주거나 상품제작에 관여하는 방법을 쓰고 있다고 했습니다.
- 역량/자원과 성과 사이의 인과관계를 추론하은 어떻게 하십니까?
라는 질문에는
모 방송사의 경우 시청율과 광고수주율 사이의 시간 gap 격차를 분석해봤더니 타사보다 이 gap이 적더라. 예를 들면 경쟁방송사는 시청율 떨어지면 바로 광고 빼는데, 우리 방송사는 시청율 떨어져도 광고를 좀 천천히 빼더라.. 이것은 고객들이 우리에 대해서 가지고 있는 브랜드인식 때문이다..라고 가설을 세웠음.. 이에 따라 방송사 자체를 알리는 브랜드 광고를 많이 내보내는 전략을 세웠다거나
모 글로벌 솔루션업체는 high touch를 성과의 핵심키로 보고, 고객한테 무료로 컨설팅을 해주고 있고, 일하고 있는 컨설턴트들에게는 당장 돈이 안되도 굉장히 유익한 일이 다. 중장기적으로 성장에 기여하고 있다라고 자부하도록 회사가 배려하고 있다.. 또 고객들이 이런 특성상 때문에 채널/업체 바꾸는 것을 귀찮아라한다. 즉, 인과관계 자체의 모호성을 용인하고 있다..라고 이야기했고,
모 솔루션 회사에서는 위와 같은 인과관계의 모호성을 용인하고, 그 실행방법으로 컨설팅을 presales를 보고, 광고/마케팅 지출로 할당하여 집행하는 방법도 있다더라 .. 는 얘기들을 해주셨습니다..
혼자 독학하는 것도 재미있지만 적용사례, 현장의 이야기들을 들으면 정말 업무 자체의 흥미진진함이 배가되면서 학습이 재미있어 지는 것 같아요.
그런 점에서 우리 회사, 우리 사업부서, 우리 팀의 핵심자원은 무엇인가.. 우리의 전략은 어떻게 핵심자원과 연결되어 있는가 동료들과 티타임에 이야기해봐도 재미있을 것 같네요. 개인적으로는 내 개인의 핵심자원은 무엇인가, 내 브랜드 전략과는 어떻게 연결되나.. 생각해봐도 좋은 화두가 될 것 같구요.
(늘 그렇듯이 이런 이야기들을 개인에게 적용해보는 것은 좋은 시도인 것 같지만 역시 어렵더군요 T^T )
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