IDEO는 창의적인 문제해결/디자인으로 유명한 기업이지요. IDEO에는 어떤 조직문화가 있기에 고성과를 낼 수 있었을까요? 이번 아티클은 협력문화가 그 요인 중 하나라고 주장합니다. 그리고 IDEO의 협력문화를 구성하는 요소를 분석하며, 다른 기업들도 협력적 문화를 강화할 수 있다고 조언합니다.

# In This Article ...

IDEO 협력문화를 구성하는 5요소 + 1 tip

  1. 리더들의 "협력문화"에 대한 강력한 신념 (Leadership Conviction)
    • 리더들은 조직에 협력문화가 필요하다는 것을, 스스로 먼저 helper(조력자)로 나섬으로써 증명함
      (예) 임원급 helper가, 공식적으로 킥오프하지도 않았고, 절실하게 도움이 필요하지도 않은 프로젝트의 1시간간짜리 브레인스토밍 세션에 나타나 자발적으로 도움을 주고 감
    • IDEO는 직급이 낮든, 높든 상관없이 서로에게 도움을 요청하고 받는 것이 매우 자연스러움

  2. 협력문화의 속성에 대한 이해 (The Two Sides of the Helping Coin)
    • "조력자(Helper)는 직급이 아주 높거나 낮다. 혹은 전문성이 있어야 좋은 조력자일 것이다"는 협력문화에 대한 잘못된 생각
    • IDEO의 임직원들을 대상으로 도움받은 사람을 나열하고, 도움받은 정도를 표시하라는 설문을 돌린 결과, 직급이나 그 사람의 전문성과는 상관없이 도움을 주고 받은 것으로 나타남 (그림 참조)
    • 이는 조력자에게 필요한 속성이 역량/전문성(competence) 외에도 신뢰(trust), 접근성(accessibility)이기 때문임. IDEO의 임직원들도 전문가보다는 사내에서 마음 편하게 어려움을 토로할 수 있는 사람, 쉽게 선뜻 만날 수 있는 사람으로부터 도움을 받는다는 의미임.



  3. 프로세스와 역할의 구체화 (Processes and Roles)
    • IDEO의 디자인 프로세스는 협력하는 것이 자연스럽게 녹아있는데, 대표적인 예가 브레인스토밍 세션, 공식적인 디자인리뷰, 비공식적으로 아이디어를 찾고 피드백을 받는 모든 활동들임 
    • 하지만 이 프로세스는 강제적인 것이 아님. 예를 들면 디자인리뷰 미팅에 5명의 조력자를 초대했는데, 실제로는 1명만 나타남. 이는 조력자의 일정이 안맞는다거나, 업무가 바빠서 돕기 어려운 상황일 수도 있기 때문임
    • IDEO는 도움을 주는 역할을 명시적으로 선언함으로써, 협력문화가 조직에 안착되도록 했음
    • IDEO는 'DCL(Design Community Leader)s'이란 직책을 두는데, 다수의 프로젝트에서 엔지니어/인류학 차원에서 디자이너로서 성취도도 있으면서, 서로 다른 조직간 교차/협력을 잘하는 사람들임. 대부분의 IDEO 프로젝트들은 한 명 이상의 시니어 디자니어를 조력자로 배정함. 
    • 하지만 지정된 사람만 도움을 주는 것은 아님. IDEO 임직원 설문결과, 89%의 직원들이 최소한 한 사람 이상에게 조력자로서 마크되었음

  4. 여유로운 조직 (Slack in the Organization)
    • 조력자의 전문성보다 접근성이나 신뢰가 협력문화 활성화에 도움이 된다고 앞서 언급한 바 있음. 접근성을 높이기 위해서는 직원들이 여유있어야 함. 조력자가 너무 바빠서 다른 사람을 도울 짬을 내기 어려우면 안됨. 
    • 하지만 협력은 자발적으로 하는 업무이고, 조력자로 역할을 배정받은 사람일지라도 전체 업무 중 조력업무는 매우 일부분임. 즉, 협력은 일상적 업무속에서 혹은 all-office lunches(다같이 식사하며 업무의 난관을 이야기하거나 토론하는 자리)를 통해 이뤄짐

  5. 과감한 생략 (The Surprising Omissions)
    • 인센티브의 생략: 
      별도의 인센티브를 받는 것보다, 상대방이 도움을 받았다는 것을 인정하고 그에 대한 감사표시를 해줄 때 더 만족감이 큰 것으로 나타남
    • 거창한 IT시스템의 생략:
      IDEO를 살펴보면 협력을 위한 거창한 IT시스템이 필요한 것도 아님. 이메일이나 화상회의 시스템 정도는 자주 사용되지만 그 이외의 것은 없음

  6. Tip. 협력은 일종의 탱고추기
    • 도움을 주는 사람이나 받는 사람이나 업무 목표, 현재 상태, 협력 포인트에 대해 명확하게 이해하고, 협력할 수 있는 분위기가 되어 있어야 긍정적 시너지가 창출됨
    • 이 과정은 마치 탱고를 출 때 두 사람의 합이 서로 맞아야 하는 것과 같은 이치임
    • IDEO인터뷰에서도 최고의 조력자로 선정됐던 사람이 다른 프로젝트에서는 별 도움이 되지 않은 것으로 랭크되었는데, 이는 조력자가 한 프로젝트에서는 맥락을 이해하고 도움을 줄 수 있었던데 반해, 다른 프로젝트에서는 뒤늦게 들어온 조력자에게 프로젝트를 설명하느라 기존 업무를 하던 사람의 집중력이 흐트러졌기 때문.

# More to Think ...

프로젝트 단위로 일하는 기업, 특히 복잡하고 규모가 있는 문제를 해결해야 하는 기업들(컨설팅, IT서비스, 엔지니어링 등)에서는 서로 도움을 주고 받는 것이 일상화되어 있는데, 이 글에서 이야기하는 협력문화와 어떻게 같거나 다른 것인지는 잘 모르겠습니다. 

다만, 상하관계가 상대적으로 더 분명한 한국 기업문화의 특성상, IDEO처럼 윗사람이 도움을 요청해오면 조력자 입장에서는 '도움'이라고 쓰고 '업무지시'라고 읽는다거나 .. 아니면 윗사람도 도와달라고 이야기하기보다  명시적인 업무지시로 내리는 경우가 더 많을 수는 있겠습니다..

기업 전체로 보면 협력이 상생하는 길이지만, 사내 조직간의 경쟁 체재가 도입되있다거나, 조직 리더간의 이해관계가 달라서 실무자들이 서로 협력하기 어려운 경우가 있다는 이야기도 있었습니다. 

또 아티클에서 제시하는 것들을 일방적으로 모든 기업에 적용하기는 무리가 있을 수도 있습니다. 왜냐하면 창의적인 문제를 해결하는데에는 협력문화가 좋을 수 있지만, 빠른 시간안에 지정된 프로세스를 따라 문제를 해결하는데에는 도제/장인식의 지시 프로세스가 더 빠를 수도 있기 때문입니다. 

재미있었던 것은 slack in the organization에 대한 논의였는데요. 많은 직장인들이 '맞다. 내가 여유가 있어야 남도 도와주지.. 내 일도 다 못끝냈는데 다른 조직 도와주고 있으면 리더가 니 일이나 잘하라며 눈치준다' 라며 동감을 했습니다. 하지만 이 아티클에서도 slack(여유)를 줘야 한다고 이야기 해놓고, 바로 다음에 '점심시간 활용하기', '일상에서 자연스럽게 일어나는 활동'이라고 강조하고, 또 사례에서도 주말에 자발적으로 나와서 도와준 3시간이 가장 효과적인 도움이었다고 이야기하는 등.. IDEO도 업무 강도로는 상당해보인다는 점.. ㅋㅋㅋ

원문: IDEO's Culture of Helping (January-February 2014, Harvard Business Review)
저자: Teresa Amabile(Harvard Business School 교수, "The Progress Principle"의 공동저자),
        Colin M. Fisher(Boston University 경력개발분야 교수),
        Julianna Pillemer(Wharton School 연구원)


Posted by nonny

댓글을 달아 주세요