직장인이 된 제 학창시절 친구들과 이야기하다보면 느껴지는게 공통점이 딱 하나 있습니다. 어떤 산업에 있든, 개인적으로 어떤 포지셔닝에 있든, 회사의 마켓쉐어가 얼마만큼이든간에 "직원들은 항상 바쁘다"는 점입니다. 누구나 다 바쁘고, 누구다 다 야근하니까 '이것은 정상적인 회사 생활. 우리 아버지도 그랬고 내 친구들도 그러하니까 내가 바쁜 것도 당연한 것일꺼야' 하며 생활하지만, 이것은 절대 정상적인 상황이 아니라고 저자들은 이야기합니다.

저자들은 Burning out (과로로 탈진하는 현상)이 기업과 조직에도 흔히 일어나는 현상이며, 이는 조직이 Acceleration Trap(가속의 덫, 성공의 덫)에 빠졌기 때문이라고 합니다. 이 글에서는 당신의 조직이 trap에 빠졌는지 진단하는 방법, 극복하는 방법, 다시 그 덫에 빠지지 않도록 유의하는 방법들을 소개합니다.

아래에 'The Acceleration Trap'의 번역 요약글을 Q&A형태로 소개하고, 토론하면서 느낀 점도 함께 소개합니다.

# In the Article ...


Acceleration Trap이란 무엇인가?
지속적인 업무량과 처리속도 증가로 기업/조직이 탈진 상태에 빠진 것입니다.


열심히 노력해서 성공한 후에도 경쟁강도는 줄어들지 않습니다. 더욱 치열해지지요. 그래서 CEO들은 일정 성과를 달성한 후에도 계속 직원들을 다그칠 수 밖에 없습니다. 직원들은 비정상적으로 장기간에 걸쳐 일어나는 업무 양과 속도의 증가에 점점 의욕이 저하됩니다만, CEO는 조직의 새로운 상태(new normal)에 적응하지 못하는 게으른 직원들이라고 몰아세웁니다. 결국 이직율이 높아지고, 생산성은 낮아지며, 늘어나는 업무들로 인해 기업의 포커스가 흩어집니다. 결국 고객만족도도 떨어지고 기업 브랜드에까지 악영향을 미치게 됩니다. 한마디로 기업, 조직의 탈진(Burning out) 혹은 과로사 상태인 셈이지요.

진짜 많은 기업들이 Acceleration Trap에 빠지는가?
저자들의 연구에 따르면 2009년 조사한 92개 기업들 중 50%가 acceleration trap에 빠져 있었습니다.

Acceleration trap이 정말 위험한 것인가? 

저자들이 지난 9년간 600여개 기업을 조사한 결과에 따르면 acceleration trap에 빠진 기업의 직원들이 업무생산성이나 전략 목표에 대한 확신 등이 현격히 떨어지고, 업무 피로도는 높은 것으로 나타났습니다. 구체적인 비교를 해보면 아래 표와 같았습니다.

 직원 대상 설문
과속의 덫에 빠진 기업
(Fully Trapped)
 덫에 빠지지 않은 기업 (Non-trapped)
 업무 완수를 위해 필요한 자원이 항상 부족하다고 느낀다
60% 2%
 업무 완수 시간에 대한 압박이 점점 더 증가한다
80%
4%
 우리 기업의 목표, 조직의 업무 우선순위는 자주 바뀐다
75%
1%
 집중하여 일하는데도 끝이 안보인다
83%
3%
 정기적으로 regenerate(재충전) 할 수 있는 기회가 있다
6% 86%

더욱 무서운 것은 이 기업들이 스스로 acceleration trap에 빠져있다는 것을 자각하지 못한다는 점이었습니다.

Acceleration trap에 빠지면 어떻게 되는가?

가속의 덮에 빠진 조직은 어떤 패턴을 나타나는가 하면
1) 직원들이 너무나 많은 업무에 시달림. 즉, 직원들은 임무 완수를 위한 시간과 자원 부족을 느낌
2) 직원들이 너무나 많은 종류의 일을 동시에 하도록 요구받음. 즉, 직원들은 집중할 수 없다고 느낌
3) 끊임없이 변화하려고 함. 즉, 직원들은 재충전 없이 끝없는 노동에 시달린다고 느낌
   사례. 루프트한자(Lufthansa), 10여년간 지속적 비용절감과 끊임없는 변혁 요구로 직원 피로도 누적, 의욕상실

Acceleration Trap에 빠져있는지 어떻게 스스로 점검할 수 있는가?

아래 질문들 중 YES라고 대답한 항목이 5개 이상이라면 Acceleration trap에 빠져있다고 의심되고, 8개 이상에 YES라고 응답했다면 이미 가속의 덫에 빠진 것입니다.
  • 활동들이 빨리 시작되는가?
  • 너무 많은 다른 활동들이 집중을 흐트려 가장 중요한 일을 하기 어려운가?
  • 직원들이 공공연히 끝내는 것을 두려워해서,  프로젝트들이 형식상 수행되나?
  • 직원들이 터널 끝의 빛을 보기가 불가능한가?
  • 회사가 직원들을 평가할 때 목표 달성 이상의 일과 미팅에 참석하는지를 반영하는가?
  • 명백한 결과 이상의 가시적인, 힘든 노력들이 가치 있는가?
  • 직원들은 일찍 퇴근하면 죄책감을 느끼나?
  • 직원들이 그들의 업무 로드가 얼마나 큰 지 자주 이야기하고 있는가?
  • 바쁨이 존중받고 있나?
  • 관리자들이 복합적인 프로젝트에 참여 함으로써 롤모델 역할 맡기를 원하는가?
  • 너무 많은 프로젝트를 이미 맡고 있는 사람이, No라고 하는 것은 금기어인가?
  • 조직내에서 e-mail이 몇 분 이내에 회신되어야 한다는 눈에 보이지 않는 규칙이 있는가?
  • 스스로 보호하려고 노력하기 때문에, 무수한 사람들이 이메일에서 일상적으로 cc되고 있는가
  • 휴식 시간에도 항상 (전화,메시지) 연락되어야 하다고  느끼기 때문에, 직원들이 핸드폰이나 메시지 기기를 가지고 있는가?

어떻게 Acceleration Trap으로부터 벗어날 수 있는가?


1. Stop the action (그냥 좀 쉬기. 아무것도 안하기)
  • 여러 활동들 중 지금 당장 시작해야 하는 것을 정하고 그 외 것은 모두 중단하기
  • 직원들에게 질문 변화주기 : "어떤 일을 해야 하는가?"에서 "제거할 일은 무엇인가?"라는 질문으로..
    사례. 한 기업에서 이 질문으로 540건 제거할 액션 도출, 이는 연간 신규 아이디어의 3배 규모,
            이 중 40%를 중단함
2. Be clear about strategy (전략을 명확히 하기)
  • 프로젝트마다 스폰서가 있기 마련이므로, 이에 대항하여 CEO는 전략에 근거하여 종료를 결단내려주어야 함. 그리고 이 전략은 모든 구성원들에게 이해되어야만 함
3. Decide how to make decisions (의사결정 방법 만들기)
  • 전략적으로 중요한 프로젝트들을 추려내고 중단하는 것은 매우 어려운 일이므로 의사결정 시스템이 필요함
  • 즉, 의사결정의 기준을 만들고 기준에 부합하는 업무만을 선택함
  • 사례: Otto Group. 20~30% 정도 업무과중을 느껴 완수해야할 업무들을 추려냈으나 그것도 많았음. 이에 다음 3가지 기준으로 업무사항을 절반으로 줄임. ①투자 수준(required investment) ②비용대비 가치(value-to-cost ratio) ③직원들에게 상징적인 의미가 있는 특정 사례
4.Declare the turmoil over (혼란의 시대 종언 고하기)
  • 변혁의 시기가 끝났음을 CEO가 공언하는 것만으로도 직원들이 편한함을 느낄 수 있음
  • 사례. ABB社. CEO가 구조조정의 끝을 공식적으로 알림으로써 자신감과 안도감을 느끼게 함

Accceleration Trap의 재발을 막을 수 있는가? (Don't get trapped again)

1. Institute spring cleaning (매년 봄 대청소 하기)
  • 주기적으로 집안 청소를 하듯이 조직도 제거할 업무를 선정하는 시기를 매년 주기적으로 가질 것
2. Cap annual goals (연간 목표의 최대치 설정하기)
  • 연간 목표 활동의 최대치를 설정함으로써 활동이 늘어나는 것을 방지할 수 있음
  • 사례. Blazer社. 매니저들에게 최대 10개 목표까지만 잡도록 하고, 반드시 해내야할 목표는 3개로 제한함
3. Filter new projects (새로운 프로젝트 걸러내기)
  • 프로젝트 관리 시스템은 프로젝트를 운영할 때에만 쓰지 말고, 새로운 프로젝트를 시작할 때 우선순위를 매기거나 걸러내는 용도로도 사용해야 함
  • 즉, 새로운 프로젝트를 시작할 때 "이 프로젝트를 위한 충분한 자원이 있는가?", "누가 이 프로젝트를 리딩하고 스폰서할 것인가?", "이 프로젝트를 실행하기 위한 자원을 얻기 위해 끝내야할 프로젝트는 무엇인가?"를 질문하는 시스템이 있어야 함
4. Introduce a "burying" culture (매장 문화 도입하기)
  • 프로젝트를 중간에 중단한다는 것은 업무에 헌신하던 구성원들에게 매우 수치스러운 일이 될 수 있음
  • 이를 해결하기 위해 덜 중요한 프로젝트를 중단하는 문화, 프로젝트를 중단하는 의식을 치르는 문화등을 만들어야 함
  • 프로젝트 장례식(프로젝트 매장 의식)에서 매니저는 구성원들의 헌신에 감사하고 프로젝트의 장점에 집중함으로써, 구성원들이 실패 속에서도 잘한 점들을 인식하고 덜 실망하도록 해주어야 함
  • 특히 많은 신규 프로젝트를 진행하는 창의적 집단일수록 이러한 매장 문화는 더욱 중요할 수 있음

기업의 속성상 Acceleration Trap은 당연한 것이 아닌가? 어떻게
조직문화를 바꿀 수 있는가?

1. Focusing on one thing only for a limited time (한정된 시간에 한가지에만 집중하는 문화)
  • 조직에도 Blinder(말이 앞만 보도록 해주는 눈가리개)를 적용할 필요가 있음
  • 사례. Lidl Switzerland. 할인 체인점인 이 회사는 29개 지점을 오픈하는데 집중하기 위해 5월부터 9월까지 새로운 프로젝트 런칭을 전사적으로 금지함. 새로운 프로젝트 런칭 금지 기간 중에도 신규 사업/프로젝트 아이디어들은 모아졌으나 직원들은 신규 아이디어들이 9월 이전에 논의되지는 않을 것이라고 이해함.
2. Institute time-outs (휴식을 위한 중단, 타임 아웃 문화)
  • 깊은 조직적 변화 이후에는 Reflection(반성하고 숙고하는 시간)을 제공하되, 타임아웃 기간의 길이를 정함
  • 사례. Microsoft社. 2004년 많은 조직,프로젝트 변동 이후 한 해 동안 변화없이 지낼 것이라고 발표
  • 사례. 92개 독일기업 연구 결과 46개 기업이 acceleration trap에 빠져 있었음. 덫에 빠진 기업의 직원들은 86%가 심한 스트레스 단계 이후 교훈을 생각하고 재생할 적당한 시간을 제공하지 않았다고 답변함. 이것은 리더들이 타임아웃을 분열로 보는 경향이 있기 때문임.
3. Slow down to speed up (생산성을 더 높이기 위해 감속하는 문화)
  • 타임아웃이 너무 근본적인 변혁이라고 느껴진다면 이런 재생과 회복의 시간을 중간중간 삽입하는 방식도 고려할 수 있음
  • 사례. Sonova그룹. 세계 보청기 마켓의 리더인 이 기업은 매해 2개 제품라인을 출시해오면서도 연간 8% 성장율을 기록함. 4월 11월에 각각 제품라인이 무사히 출시되도록 over-drvie(혹사)기간에 돌입하지만 각각의 성공적 출시 이후에는 팀의 재충전을 허용함
4. Indulge in successes (성공에 탐닉하기)
  • 많은 기업들이 프로젝트의 종료, 완성은 당연한 일이라고 느끼고 그 종료를 축하하는 행사를 하지 않음. 리더들은 종종 그 성과를 직원들과 음미하지 않고, 오히려 전속력으로 다음 터널로 돌진함
  • 그러나 업적과 탁월한 노력은 충분히 치하받을 가치가 있는 것임. 종료시 성과를 자랑스럽게 여기고 치하하는 시간을 가질 것
5. Model better behavior (좋은 휴식행동을 모델화하기)
  • 사례. Microsoft社. 빌 게이츠는 1년에 2주 한적한 별장에서 '생각하는 주간(Think week)'를 가짐. 이 기간 동안 빌게이츠는 제품 개발의 새로운 방향을 결정하는 중요한 일에만 집중할 수 있었음. 오늘날 MS내의 수십명의 big thinker들은 그 패턴을 따르고 있으며, Think week는 MS내에 제도화 되었음.
6. Use feedback systems (너무 일을 많이 하고 있지 않은지 서로 피드백해주기)
  • 사례. Serview社. 4년간 CAGR 25% 달성한 30명 규모의 독일 IT컨설팅회사. 직원들은 매니저로부터 지나치게 일만하고 적절한 휴식을 가지지 못하고 있지는 않은지 매달 피드백을 받음. 직원들은 과도한 노동과 가속의 증상을 찾게 되고, 문제가 생기는 지점을 해결하고자 노력하게 됨.

# More to Think ...

토론 자리에서 항상 바쁜 한국의 직장인들이 대다수인지라 열화와 같은 토론이 벌어지리라 예상했었습니다만, 생각보다는 '이 글이 진짜 맞는거냐? 잠깐 쉬려고 앉았다가 아주 푹 주저않게 되는 것은 아니냐?'라는 의견들도 많았네요. 특히 MS의 경우 2004년 한해동안 쉬면서 만든 작품인 Window Vista가 대실패작으로 끝났고, 이후에도 주도권을 구글, 애플과 같은 업체에 넘겨주게 되지 않았나 하는 이야기에서 공감을 얻었었습니다.

지속적으로 성장하는 것을 매출로, 이익율로 보여주어야 하는 기업이 쉬는 시간을 갖는다? 쉬는 시간을 권장한다?
참.. 어려운 얘기입니다. 그래서 토론 주제 중 하나로 Stretch goal이 Acceleration habit을 형성하는데 기여하는 것은 아닌가? 하는 질문이 아래와 같이 논의 되었습니다.

- Stretch goal이 Acceleration trap과 연관성이 없다는 측에서는  ...
  stretch goal 도입을 위한 전제조건이 약속한 것을 반드지 지키는 문화이다.
  즉, stretch goal을 도입한다는 것은 그만큼 조직의 잠재력을 믿는다는 것이다.
  리더가 도달 어려운 목표라고 생각한다면 조정하여 팀의 burning out을 막아야 한다.

- Stretch goal이 Acceleration trap을 조장한다는 측에서는 ...
   한번 성장하면 잠재력이 더 커져서 그 다음에는 goal이 linear 예상치보다 더 높아져야 한다.
   즉, 성장할 수록 목표치를 더 크게 잡는 것이 stretch goal이고,
   이러한 기대감을 충족시키기 위해 acceleration trap이 생길 수 있다.

또, "acceleration trap을 조장하는 국내 문화나 환경은 어떠한 것이 있는가?" 라는 주제에서는 우리 직장인들이 처한 환경을 많이 느낄 수 있었는데요. 토론 내용을 요약하자면 아래 4가지 항목 정도 입니다.

- 리더의 전문성 문제, 평가의 어려움 문제
   creative work, knowledge work은 성과(value) 측정이 어렵다. 측정이 어렵다보니 측정 지표가 불명확하고,
   리더의 전문성에 평가 공정성을 기대하는 수 밖에 없다. 하지만 실제로는 리더의 전문성이나 리더가 젖어있는
   acceleration trap문화로 인해 휘하 직원들이 '무조건 열심히 많이 일한다'쪽으로 기울게된다
- push하면 결과가 나온다는 리더의 경험 문제
   수치로 측정하기 쉬운 경우에도 push하면 그만큼 성과가 더 나온다는 리더의 경험으로 인해
   지속적으로 push하는 acceleration trap 현상이 벌어진다. 한마디로 짠 수건도 짜면 또 물 나온다.
- 지속적인 성공으로 인한 다음 성공에 대한 기대감, 압력, 부담감의 문제
- Multi-tasking을 당연한 것으로 생각하는 몇몇 산업군에서의 조직문화 (예. 컨설팅 기업들?)

저는 개인적으로 위 내용들중 Burying culture(매장 문화)의 도입이 매우 신선하게 느껴졌습니다.

위대한 도전과 실패(First Penguin)를 격려하는 문화 이야기는 많이 있었지요. 하지만 모든 프로젝트가 성공적으로 종료되거나, 아니면 반대로 처절한 부딪침을 통해 교훈을 얻는 것은 아닙니다. 종료는 됐지만 원하던 성과를 얻지 못하는 경우, 혹은 여러 토론 끝에 흐지부지 되면서 프로젝트가 어디로갔는지 모르게 사라지는 경우들도 있지요. 분명 예산은 할당되어 있었는데 해당 팀원들은 다른 프로젝트에 흩어져 투입되기 시작하고, 스폰서에게 보고하는 주기도 점점 길어지더니 결국 아무도 찾지 않아 흐지부지 묻히는.. 여고괴담 프로젝트 같은 것 말입니다.
저자들은 흐지부지 사라지는 프로젝트를 '매장 시켜줌으로써 명확히 다음 단계로 넘어가도록 구성원들을 격려하고 독려하라'고 이야기합니다. 특히 구성원들이 성공적으로 종료되지 않는, 중단된 프로젝트에 몸담았다는 것을 부끄럽게 여기지 않도록 그간의 노력과 성과와 교훈을 강조하는 대목이 인상적입니다. lesson learned 방식의 프로젝트 종료와는 다르게 또 시도해보고 싶은 문화입니다.

참.. 프로젝트가 끝나면 (성공적이든, 엄청난 교훈을 얻었든, 흐지부지 끝났든지 간에) 팀원들이 모여서 찐하게 하는 회식문화를 두고 '이것도 일종의 매장 문화 아니냐'는 의견도 있던데.. 어떻게들 생각하시는지?? ㅋㅋㅋ

원문 : The Acceleration Trap (Havard Business Review, 2010.4)
저자 : Heike Bruch and Jochen I. Menges
링크 : HBR 사이트, 서울 강남 HBR 토론회 사이트
Posted by nonny

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