제목 자체가 굉장히 도발적이네요. 전략기획(Strategic Planning)의 큰 거짓말이라니요. 회사원이 아니라면, 우리는 흔히 전략기획이라는 말을 드라마에서 듣습니다. '기획실 실장님~' 혹은 '실당님~' ㅋㅋ 굉장히 멋있고 힘있는 주인공 역할인 경우가 많죠. 하지만 실제로는 전략실무자 혹은 컨설턴트 입장에서는 멋있어 보이는 외관 뒤에 숨은 아픔과 노고가 크지요. 특히 전략프레임워크들이 배울때에야 멋지고 근사하고 세상을 바꿀 툴처럼 보인다지만, 실제로 적용해보면 중장기로 거대한 시장을 예측할 때의 막막함이나 이행계획과 전략 사이의 간극같은 것은 어느 경영이론에서도 가르쳐주지 않는 부분입니다. 

이번 아티클은, A.G.라플리- 전P&G회장-이 공동저자로 참여한 전략 분야 아티클입니다. 개인적으로 2012년 최고의 HBR아티클이라고 꼽는 "Bringing Science to the Art of Strategy?"의 저자가 A.G.라플리였더래서, 기대를 많이하고 읽었습니다. 경영이론서에서는 절대 가르쳐주지 않는 실무자의 갑갑함이 녹아있어서 반색하고 읽기도 했지만, how to에 대해서는 아쉬움이 남는 아티클이었습니다. 모자란 부분은 이번에 "Playing to Win: How Strategy Really Works"라는 책으로 나왔다니 사봐야 될라나 싶네요.

# In This Article ...

문제 : 전략을 다루는데 있어, 관리자들은 많은 시간을 먼 미래의 수익을 위한 세세한 계획을 세우는데 보낸다. 관리자들은 이러한 계획을 기분 좋게 느끼겠지만, 문제는 계획이 실제로 이뤄지는 일은 적다는데 있다. 

원인 : 전략 수립은 불편한 일이다. 왜냐하면 전략 수립은 위험을 감수하고 불확실성을 대면하는 일이기 때문이다. 따라서 이러한 불편함을 회피하려는 노력을 하게 되지만, 이런 노력은 아래와 같은 덫에 해당할 뿐이다. 또 그러한 노력들이 성과를 보장하지도 않는다. 

편안함의 덫1. 전략기획 

미래는 불확실하고 그에 대응하는 전략 역시 불확실하므로, 이를 확실하고 편안한 수행 방안(activities)들로 바꾸려고 시도한다. (즉, Why, What이 아니라 How to에만 집중한다는 이야기)

게다가 그 할 일 뭉텅이는 오로지 비용에 의해서만 제한된다 (즉, 하지말아야 할 것에 대한 전략이 부재)

미래가 확실한 것처럼 느끼기 위해, 향후 5개년 시장 예측을 하지만 임원 누구도 1년 이상의 예측을 믿지 않는다. 

전략은 어떤 리스크를 질 것인지, 어떤 선택지를 제외할 것인지의 선택의 문제인데.. 이렇게 가이드해야 할 임원진조차도 리스크와 선택지 제한보다는 수행방안을 감독하는 경향이 있다. 왜냐하면 임원진도 결국 위험을 감수하지 않도록 배우고, 육성된 관리자 출신이기 때문이다. 

편암함의 덫2. 비용중심적 사고

수행방안(=투자 항목)들을 세우고, 목표 매출을 잡고 검증하는데 수개월까지 시간을 쓰고도 매출은 예측처럼 발생하지 않는다. 매출을 결정/제어할 수 있는 것은 기업이 아닌 고객이기 때문에, 기업이 예측한대로 되지 않는 것이 당연하지만, 오히려 관리자들은 "우리가 전략기획에서 무엇을 빠트렸길래 계획대로 되지 않는거지?"라고 혼란스러워 한다.

이는 비용예측과 매출예측은 그 제어권이 각각 기업과 고객으로부터 기인하는데, 이 차이를 인식하지 못하고 비용 다루는 습관으로 매출을 관리하려고 하기 때문에 생긴다. 

편안함의 덫3. 전략프레임워크의 오용, 혹은 자신의 전략을 답습하는 것

마이클포터의 5 Forces처럼 top-down방식의 전략프레임워크가 있는가하면, 민츠버그의 우발적 전략(Emergent Strategy)처럼 bottom-up방식의 전략프레임워크도 있는데.. 

문제는 전략기획자들이 경쟁환경에 유연하게 대처해야 한다는 의미의 우발적 전략 프레임워크를 '예측 어려운 미래에 대응하여 전략적 선택을 하는 것은 의미가 없다. 시장이 분명해지기 전에 어떤 전략도 취할 수 없다'라는 핑계거리로 사용하고 있다는 점이다.

또한 역량/자원 기반의 전략 프레임워크는 역량/자원이 기업이 통제가능한 범위이므로 경영진입장에서는 편안하게 느껴질 수 있는 전략일 수 있다. 하지만, 매출은 역량/자원으로부터 생기지 않으며 결국 고객이 선택해야만 한다.

해결 방안: 불편한 감정을 받아들이고, 다음 3가지 룰을 따를 것 

방안1. 간단하게 할 것

전략 선언서(Strategy statement)는 고객에 집중해야 한다. 앞서 비용중심적 사고에서 언급한 거처럼, 매출에 가장 크게 영향을 미치는 것은 결국 고객뿐이기 때문이다. 고객 관련해서는 어디서 경쟁할 것이나, 어떻게 이길 것이냐 - 이 두가지만 명백하면 된다. 따라서 이를 1페이지의 전략서로 만들 수 있어야 한다. 

방안2. 완벽을 추구하지 말 것

전략이 비용보다 매출에 관한 것이고, 매출은 미래의 예측불가능한 영역이므로, 전략수립은 완벽할 수 없다. 즉, 전략 수립은 답을 찾는 것이 아니다. 전략 수립은 베팅을 하고 질 확률을 줄이는 것이다. 전략이란 100%로 일어날 일을 예언하는게 아니라, 베팅이라고 베팅!!

방안3. 논리를 분명히 할 것

전략을 세울 때는 내가 계획한대로 미래를 펼쳐보이기 쉽상이다. 따라서 전략을 세운 논리와 실제 일어난 사건을 비교하여, 언제/어떻게 전략이 의도한대로 흘러가지 않는지 관찰하고,  전략을 빠르게 수정해야 한다. 이것이 민츠버그의 우발적 전략의 진정한 의미이다. 

# More to Think ...

당일 토의 내용을 간략하게 요약해놓자면 .. 

- 이 아티클에 동의하는가

* 전략수립의 대 명제, 본질에 대해서는 옳은 소리라는 것은 알겠는데 how-to가 구체적이지 않음
* 경영학계에서 전략론은 매우 두꺼운 책들인데, 이 짧은 아티클에서 디테일하게 설명하기는 어려웠을 것임
   (전 P&G회장인 A.G.Lafely 과 공저한 책을 사서 볼 것 ㅋㅋ)
* 그동안 학계에서 전략수립은 top-down방식으로, 이론적인 프레임에 집중하고 있어서 전략기획 실무자 혹은 실제 경영자들 입장에서는 학구적이라는 느낌이 있었는데, 이 아티클은 실무와 이론간의 갭을 지적하고 있다는 점에서 좋았음
전략 프레임워크들이 많이 있는데, 그 전략 프레임워크를 마음대로 호도하면 안된다는 점을 지적한 것이 좋았음. 특히 "trap3. 자가참조 전략 프레임워크"의 창발적/우발적 전략수립 방식을 comfort zone에 머무르는 변명으로 사용한다는 점은 현실에서 종종 있는 일임

- 전략수립의 덫을 경험했는지, 경험했다면 이를 피하기 위해 어떤 노력을 기울이고 있는지

* 예측 매출과 실제 매출이 다를 경우, 전략을 지속적으로 재점검하고 Lesson Learned를 조직이 학습하는 시스템
* 매출 예측이 원래 어려운 일이기 때문에, 아티클에 나온 것처럼 subscription 기반의 사업 포트폴리오로 바꿨음. 이 아티클에서 두번째 rule. 전략이 완벽하지 않다는 것을 인지하고 그에 적응해서 빠르게 전략을 수정한 사례가 되지 않을까?
* 제조기업의 상품기획부터 R&D, 생산, 마케팅까지의 전략수립. 예측 효율성도 좋았고, 예측대로 매출이 나지 않을 경우 지속적으로 전략을 갱신함으로써 매출 목표를 맞춘 사례 (오히려 activities들의 집합 사례 아니냐는 반론도 있었음)

- 전략수립 프로세스에 도움이 될만한 이야기

* 전략은 수립과 실행이 분리될 수 없으며, 특히 실행조직 인력의 특성/역량에 따라 성공 여부가 좌우된다는 점이 이 아티클에서는 간과된 것 같음
* 매출은 결국 고객만이 통제할 수 있는 것인데, 이 고객만족 포인트를 어떻게 찾을 것인가는 이 아티클에 간과된 것 같음. 그 방법론은 Blue Ocean Strategy를 강력 추천함. CVP(Customer Value Proposition)에 집중해야 한다는 관점을 부각시킨 대표적인 전략론임.
* 전략의 실행력 차원에서 how-to는 "실행에 집중하라(래리 보시디, 램 차란 공저; 원저 제목은 Execution)"를 추천함
* 신규 매출이 발생하지 않을 경우를 예상한 케이스와 공격적 매출 목표를 잡은 케이스를 둘 다 전략수립 과정에 표현하고, 분기별 리뷰 프로세스를 통해 전략을 신속하고 유연하게 수정함

참고하기: [논니씨의 HBR] 과학적 전략수립 방법론-Bringing Science to the Art of Strategy

원문: The Big Lie of Strategic Planning (January–February 2014, Harvard Business Review)
저자: Roger L. Martin (University of Toronto’s Rotman School of Management 교수, 
                                A.G.Lafley와 "Playing to Win: How Strategy Really Works" 공저자)


Posted by nonny

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